鉀肥分公司：從“精細(xì)管控”到“價(jià)值裂變”的跨越

中化新網(wǎng)訊 8月12日，從青海鹽湖工業(yè)股份有限公司獲悉，鹽湖股份鉀肥分公司以“阿米巴”經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系為支點(diǎn)，撬動了一場從“被動執(zhí)行”到“主動經(jīng)營”的管理革命。通過構(gòu)建全員參與的經(jīng)營模式、搭建精準(zhǔn)高效的核算體系、激活基層單元的內(nèi)生動力，使利潤總額較公司目標(biāo)值增加約8000萬元。不僅實(shí)現(xiàn)了成本的精準(zhǔn)管控與效益的持續(xù)攀升，更重塑了企業(yè)經(jīng)營邏輯，為行業(yè)精細(xì)化管理提供了可復(fù)制的實(shí)踐樣本。

體系筑基——搭建全員經(jīng)營的“四梁八柱”

為確保管理變革穩(wěn)步推進(jìn)，鉀肥分公司以制度為根基，成立由公司核心管理層組成的領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌體系建設(shè)全局，并組建專項(xiàng)工作小組負(fù)責(zé)日常運(yùn)營與優(yōu)化，形成了“頂層設(shè)計(jì)－中層執(zhí)行－基層落地”的三級責(zé)任鏈條。此外，公司劃分“利潤巴”“成本巴”“費(fèi)用巴”三類經(jīng)營單元，明確各單元核心指標(biāo)，讓每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)、每個職能部門都成為責(zé)任清晰的“經(jīng)營主體”。

同時，為進(jìn)一步讓“經(jīng)營目標(biāo)”看得見、摸得著，公司將整體戰(zhàn)略拆解為各單元可量化的業(yè)務(wù)目標(biāo)，涵蓋產(chǎn)出效率、成本控制、質(zhì)量達(dá)標(biāo)等關(guān)鍵維度，構(gòu)建“公司—車間—工段”三級核算體系，讓各單元間的協(xié)作形成“市場化結(jié)算”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“日日算利潤、事事明盈虧”的精細(xì)管理。 

為達(dá)成上述目標(biāo)，信息透明成為“阿米巴”模式的生命線。公司依托鹽湖OA+平臺搭建實(shí)時數(shù)據(jù)共享中心，各單元成本、產(chǎn)出、效益等數(shù)據(jù)即時更新，實(shí)現(xiàn)了從“籠統(tǒng)統(tǒng)計(jì)”到“精準(zhǔn)到崗”的轉(zhuǎn)變，讓管理決策能精準(zhǔn)對接具體環(huán)節(jié)，推動資源高效聯(lián)動，形成“目標(biāo)共擔(dān)、成果共享”的協(xié)同格局。

機(jī)制破冰——從“要我干”到“我要干”的意識革命

“以前是領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)，現(xiàn)在我們自己算著干！每噸原料省多少、每度電用在哪，都得精打細(xì)算。”生產(chǎn)二車間的工段長孔維正道出了“阿米巴”模式帶來的深層變化。

這種變化的背后，是激勵機(jī)制與企業(yè)文化的雙重賦能。建立“橫向到邊、縱向到底”的全員績效考核體系，形成“目標(biāo)分解—責(zé)任壓實(shí)—績效兌現(xiàn)”的閉環(huán)管理。當(dāng)職工發(fā)現(xiàn)自己的操作細(xì)節(jié)直接影響“單元利潤”，節(jié)約意識與成本控制意識便從“被動要求”轉(zhuǎn)為“主動自覺”。并通過強(qiáng)化“居家過日子”的經(jīng)營理念，各部門主動削減浪費(fèi)，“三公”經(jīng)費(fèi)較以往減少42.60%，辦公耗材、水電消耗等“隱性成本”也實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)壓降。這種“人人算細(xì)賬”的氛圍，讓降本增效從口號變?yōu)槿粘Ｐ袆印?/p>

此外，為讓職工真正成為企業(yè)“經(jīng)營者”，鉀肥分公司持續(xù)強(qiáng)化培訓(xùn)與文化建設(shè)，通過“產(chǎn)、學(xué)、研”合作，鼓勵一線職工參與技術(shù)改造：離心機(jī)與篩網(wǎng)的優(yōu)化改造，母液換熱器的應(yīng)用……這些由基層首創(chuàng)的改進(jìn)，正是“全員經(jīng)營”理念結(jié)出的碩果。

成效裂變——從管理創(chuàng)新到價(jià)值創(chuàng)造的全面躍升

“阿米巴”模式的深度運(yùn)行，為鉀肥分公司帶來了看得見的效益提升。在成本管控領(lǐng)域，設(shè)備管理成效尤為亮眼。A類設(shè)備完好率達(dá)99.71%，B、C類設(shè)備完好率97.79%，不僅推動維護(hù)費(fèi)用的大幅降低，也為生產(chǎn)連續(xù)性提供了堅(jiān)實(shí)保障。此外，生產(chǎn)指標(biāo)的優(yōu)化同樣可圈可點(diǎn)，83項(xiàng)主要原輔材料及能源消耗指標(biāo)中，78%實(shí)現(xiàn)達(dá)標(biāo)；一批關(guān)鍵技術(shù)改造項(xiàng)目落地見效，1#、2#除塵裝備投用后，粉塵排放量降至1.68t/h，產(chǎn)品回收率同步提升，既守護(hù)了生態(tài)環(huán)境，又增加了有效產(chǎn)出。

6月初，公司同步開展“阿米巴”體系培訓(xùn)，推動管理模式在生產(chǎn)經(jīng)營中精準(zhǔn)落地。接著公司相關(guān)人員深入各車間一線，針對“阿米巴”工作的全面落地進(jìn)行答疑解惑，打通“降本到效益”“公司到基層”的“最后一公里”。更深遠(yuǎn)的變化還在于管理模式的迭代，管理層從“指令下達(dá)者”轉(zhuǎn)型為“服務(wù)支持者”，聚焦解決基層難以處理的設(shè)備故障、原料短缺等問題，形成“上下聯(lián)動”的改進(jìn)機(jī)制。如今，“阿米巴”已成為鉀肥分公司的管理“基因”。 

從“精細(xì)管控”到“價(jià)值裂變”的跨越。鉀肥分公司以“阿米巴”模式為抓手，走出了一條“全員經(jīng)營、精細(xì)管控、持續(xù)增效”的發(fā)展新路，不僅為企業(yè)注入了強(qiáng)勁動力，更印證了：當(dāng)每個細(xì)胞都充滿活力，企業(yè)的肌體必將煥發(fā)持久生機(jī)。